Das Unternehmen hatte in mehreren Anläufen versucht, diverse Altsysteme, die für Portfoliofoliomanagement und Finanzen in unterschiedlichen Bereichen der Organisation verwendet worden sind, durch ein neues zentrales System zu ersetzen.

Eine große Herausforderung waren vor allem die Abbildung der Projektfinanzen weltweit in einem System, mit Projektverrechnung sowie Aktivierung von Projektaufwänden. Auf der anderen Seite musste das neue System auch eine Vielzahl von neuen Governance-Prozessen abbilden, von Statusreporting, Genehmigungen, Meileinstein-Tracking bis zu Enterprise Architektur, strategischen Alignment, zu Benefit Management.

Es gab in der Organisation weit über ein Dutzend Stakeholder des Projektes, teilweise mit gegensätzlichen Anforderungen.

Um die Vielfalt der Anforderungen zu priorisieren, haben wir zunächst einen neuen Lenkungsausschuss aufgestellt, der hochrangig besetzt aber sehr klein gehalten wurde. Nur hier wurden wichtige Entscheidungen zum Projekt gefällt. Details wurden in kleinen, mit Experten besetzten Arbeitsgruppen ausgearbeitet aber dort nicht entschieden. Ein zusätzliches Sounding Board hat sichergestellt, dass auch weitere Stakeholder gehört worden, diese aber nicht direkt in das Projekt eingreifen konnten.

Für die Verrechnung der Finanzen wurde Clarity in mehreren Schritten eingeführt. Das Altsystem blieb noch weitere 12 Monate das führende System, um Brüche im Reporting zu vermeiden und das Projektrisiko zu reduzieren.

• Neue Projektstruktur etabliert (Steering Board und Sounding Board)
• Rollout für Projektstatusreporting
• Einführung Demand Management und Finanzen (Planung und Forecast)
• Einführung Ist-Kostenverrechnung

• Sechs Altsysteme abgelöst
• Clarity PPM wurde (bis auf ganz wenige Ausnahmen) in einer Konfiguration in der ganzen Organisation ausgerollt
• Finanzen und Projektgovernance in einem System abgebildet
• Über 10.000 Nutzer angelegt und geschult

Selbst das flexibelste System braucht eine klare Vision und Vorgaben, um mit einer einheitlichen Konfiguration eingeführt zu werden. “Viele Köche verderben den Brei”: die Auswahl der richtigen Stakeholder für die Projektgovernance war der entscheidende Schritt, um ein weiteres Scheitern der Einführung zu vermeiden.